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Damit Sie sich einen ersten Eindruck von uns und unserer Arbeiten machen können, haben Sie hier die Möglichkeit Einblick zu nehmen.

UNSERE PROJEKTE

Hintergrund

Vielen jungen Ingenieuren (Young Professionals) fehlte es an Perspektiven und an Qualifikationen, um als Projektleiter oder spätere Führungskraft im Unternehmen erfolgreich eingesetzt werden zu können. Das Unternehmen befürchtete, dass die Besten das Unternehmen verlassen könnten.

Die Kernfragen

  • Wie motivieren wir junge, hochqualifizierte Mitarbeiter?
  • Wie wählen wir qualifizierte Mitarbeiter für das Programm aus?
  • Wie binden wir dabei die Führungskräfte aktiv ein?
  • Welche Inhalte sollen vermittelt werden?

Das Programm

Basis für die gezielte Entwicklung der Teilnehmer ist ein jeweils individueller Entwicklungsplan. Das Entwicklungsprogramm besteht aus fakultativen und optionalen Programmbausteinen. Die Module wurden entweder intern oder extern durchgeführt. Ein Entwicklungsprojekt soll die Teilnehmer in die Lage versetzen, sich mit einem fachfremden Thema auseinanderzusetzen und zu lernen. Das YPP (Young Professional Programm) ermöglicht anhand der Stärken der Teilnehmer, alternative Entwicklungspfade mit Zielfunktionen und Aufgaben zu identifizieren. Das Programm startet mit einem „career check“ Entwicklungsgespräch und endet mit einem Abschlusslehrgespräch. Es kamen verschiedene interne und externe Trainer und Berater zum Einsatz. Dieses waren u. a. Hochschulprofessoren für Marketing, Betriebswirtschaft sowie Persönlichkeits- und Führungstrainer.

Ergebnis

Keiner der Teilnehmer verließ das Unternehmen. Jeder der Teilnehmer erhielt einen persönlichen Entwicklungsplan und hat sich für die Führungs- bzw. Projektlaufbahn qualifiziert. Das Programm genießt bis heute hohe Anerkennung.
Unternehmen mit 12.500 Mitarbeitern; Branche: Fahrzeugbau

Hintergrund

Die Produktion sollte von einer „Objektfertigung“ hin zu einer „Fließfertigung“ umgestellt werden. Das Ziel war, die Produktionszeiten von ca. 24 Tagen auf 10 Tage zu reduzieren. Das bedeutete, die Aufgaben und Rollen wandeln sich in diesem Veränderungsvorhaben. Wie können wir die Führungskräfte und die Mitarbeiter auf ihre neue Rolle „einschwören“?

Die Kernfragen

  • Wie können wir die Rolle der Führungskräfte präzisieren?
  • Wie können wir die Rolle der Mitarbeiter präzisieren?
  • Wie kommen wir zu Mitarbeitern, die mehr Eigenverantwortung übernehmen?
  • Wie schaffen wir es, dass die Leitlinien „gelebt“ werden?

Das Programm

Dem Programm ging ein Kick off mit Werkleitung und Meistern / Vorarbeitern der Produktion voraus. Hier wurde mit der „World Cafe“ Methode die Teilnehmer auf die neuen Anforderungen und Vorhaben des Projekts „10 Tage“ eingestimmt. In einem Training mit den Führungskräften wurden die von der Werkleitung vorbereiteten Kernsätze anhand von konkreten Beispielen aus dem Produktionsalltag und dem neuen Vorhaben konkretisiert. Anstehende Fälle / Herausforderungen wurden mittels der Leitlinien versucht, zu lösen (Leitlinien als Navigatorhilfe). Die Führungsleistung wurde anhand der Führungsleitwerte von den Mitarbeitern eingeschätzt, um den Entwicklungsbedarf der Führungskräfte zu ermitteln. Gleichzeitig wurde durch interne Trainer mit den Mitarbeitern eine „KVP“ (Kontinuierlicher Verbesserungsprozess) Initiative gestartet.

Ergebnis

Die Leitsätze sind vollumfänglich eingeführt, die 10 Tage sind Realität geworden.
Unternehmen mit 1.000 Mitarbeitern; Branche: Metallindustrie

Hintergrund

Das Unternehmen meldete Insolvenz an. Der Insolvenzverwalter führte das Unternehmen weiter. Er benötigte einen Führungstrainer, um die Führungskräfte für den Neustart zu qualifizieren. Inzwischen ist ein neuer Vorstand eingesetzt, der das Unternehmen weiter erfolgreich aus der Krise heraus leitet. Die Zusammenarbeit blieb weiter bestehen.

Die Kernfragen

  • Wie qualifizieren wir die Führungskräfte, um ihre Mitarbeiter „neu“ zu motivieren?
  • Wie schaffen wir es, dass die Führungskräfte ihre Führungsrolle verstehen und ausfüllen?

Das Programm

  • Schritt 1: 1,5 tägiges Führungsseminar: Führung in Krisenzeiten.Inhalte:Handlungsportfolios zur Mitarbeitersituation erstellen und Maßnahmen ableiten und unter Laborsituation üben.Handlungsbedarf für „KVP“ (Kontinuierlicher Verbesserungsprozess), Qualität und Arbeitssicherheit erkennen; kompletten Maßnahmenkatalog zum Führungshandeln erstellen.
  • Schritt 2: „KVP“ - Prozesse initiieren. Hierzu wurden andere Experten eingebunden.
  • Schritt 3: Bedarfsgerechte und wertschätzende Mitarbeitergespräche führen, um Veränderungen zu initiieren, Ziele zu vereinbaren; Ansprachen an Mitarbeitergruppen, um Orientierung zu geben und Wertschätzung zu leben.
  • Schritt 4: Begleitende Gruppen - Coachings von jeweils drei Führungskräften. Ziel ist es hier, die Führungskräfte möglichst individuell vor Ort in der Umsetzung ihrer Maßnahmen zu unterstützen.

Ergebnis

Das begleitende Führungstraining half wesentlich mit, den Neustart erfolgreich zu gestalten. Was sich auch im aktuellen Erfolg des Unternehmens wiederspiegelt.
Unternehmen mit 750 Mitarbeitern; Branche: Chemie Schaffen der Grundlagen für das Betrieblichen Eingliederungsmanagements (BEM)

Fahrplanerstellung für die BEM Einführung

  • Welche Schritte gehen wir zuerst? Was ist aus Sicht des BEM sinnvoll, was aus Sicht des Unternehmens?
  • Wird mit dem Einzelfallmanagement während der Einführung oder erst danach begonnen?
  • Kann die Einführungsveranstaltung BEM für die Mitarbeiter im Rahmen einer Betriebsversammlung durchgeführt werden?
  • Sollte bis dahin die Betriebsvereinbarung fertig sein? Wer sollte zuerst geschult werden? In welchem Zeitraum ist dies umsetzbar?
  • Wann wird sinnvollerweise der Prozess evaluiert und die Bonuszahlung beantragt?

Workshop BEM Einführung

  • Analyse: Folgende Fragen wurden besonders intensiv untersucht: Was geschieht im Unternehmen, wenn ein Mitarbeiter erkrankt oder einen Unfall erleidet? Wie sind die Verfahren bei ungeplanter Abwesenheit von Mitarbeitern? Was passiert, wenn Mitarbeiter beruflich bedingte Beschwerden haben aber nicht arbeitsunfähig sind? Was wird wie dokumentiert? Gibt es bereits einen Ansatz eines BEM? Wie und in welcher Qualität ist der Umgang mit hochsensiblen Daten geregelt?
  • Zieldefinition: Arbeitsunfähigkeitszeiten verringern, Kosten der ungeplanten Abwesenheit senken, leistungsgewandelte Mitarbeiter sollen adäquat eingesetzt werden, Sicherung des Wissens, Einsatz der Mitarbeiter am „richtigen“ Arbeitsplatz, Optimierung der Arbeitgebermarke („we care“), Arbeitsplätze erhalten, langfristige Bindung der Mitarbeiter ans Unternehmen.
  • Ressourcenplanung: Wer ist im BEM-Team? So wenig wie möglich, so viel wie nötig. Insbesondere um die Vertraulichkeit zu gewährleisten und so Vertrauen für die Mitarbeiter zu schaffen.
  • Entwerfen einer Kommunikationsstrategie Mitarbeiter und Führungskräfte können am besten durch Vortragsveranstaltungen und Seminare erreicht werden. Zusätzlich wurden Flyer und FAQs erstellt.

Einführung des Betrieblichen Eingliederungsmanagements

Workshop BEM Betriebsvereinbarung – Schaffung betrieblich relevanter und rechtlich abgesicherter Grundlagen
  • Prozesserstellung: Definition der einzelnen Schritte des BEM in dem Unternehmen einschließlich der Fragen, wer ist erster Ansprechpartner, wer ist im BEM Team, wer wertet die Krankheitsdaten aus, wer führt die BEM Akte etc.,
  • Erstellung aller rechtlich relevanten Dokumente (Einladung, Dokumentation der Zustimmung / Ablehnung, Maßnahmenplan, Abschlussdokumentation unter Berücksichtigung aktueller Rechtsprechung und Datenschutzbestimmungen).
Workshop BEM - Kennzahlen für den Evaluationsprozess
  • Erstellen der Daten für die Evaluation des BEM-Prozesses und Verwendung als Frühwarnsystem für das Betriebliche Gesundheitsmanagement (Indikator bzw. Messfunktion),
  • Erstellung eines Datenschutzkonzeptes.
Intensivschulung der BEM-Verantwortlichen
  • Erstellen der Schulungsunterlagen und Gesprächsleitfäden,
  • Intensivschulung zur Vermittlung des notwendigen  Wissens für mehr Sicherheit im Umgang mit erkrankten Mitarbeitern: aktuelle Rechtsprechung, Möglichkeiten und Grenzen im BEM, Fallbesprechungen,
  • Übung von Erst- und Fallgesprächen mit Gesprächsleitfäden und konkreten Handlungshilfen.
Schulung aller Führungskräfte
  • Erstellen der Schulungsunterlagen und FAQ,
  • Durchführung der Schulung über die Grundlagen, Möglichkeiten und Grenzen im BEM, Rolle der Führungskraft und Vorstellung der möglichen Unterstützungshilfen seitens des BEM-Teams und der Fallmanagerin.
Information aller Mitarbeiter
  • Erstellen von Informationsmaterial für die Mitarbeiter (Flyer),
  • Durchführung der Informationsveranstaltung für alle Mitarbeiter.

Durchführung der BEM - Fälle nach offiziellem BEM-Prozessdesign

  • Erstgespräch durch den ausgebildeten BEM-Koordinator
  • Fallgespräch durch zertifizierte/n Disability Manager/in
Analyse, Maßnahmenplanung gemeinsam mit dem Mitarbeiter, Maßnahmendurchführung ggf. unter Einbeziehung weiterer Experten zur fachlichen und finanziellen Unterstützung (Führungskraft, Betriebsrat, Betriebsarzt, Krankenkasse, Rentenversicherung, etc.) und in Zusammenarbeit mit dem BEM-Koordinator Abschlussgespräch und Überprüfung der Wirksamkeit der Maßnahmen.

Dokumentationswesen

  • Dokumentation des gesamten BEM-Prozesses und damit Herstellung von Rechtsicherheit.

Ergebnis

  • 95% machen beim BEM mit (das BEM ist für den Mitarbeiter ein freiwilliges Verfahren)
  • Sehr hohe Zufriedenheit bei der Belegschaft, da ehemals erkrankte Mitarbeiter nunmehr schmerzfrei an dem für sie „richtigen“ Arbeitsplatz sitzen
  • Hohe Motivation der Mitarbeiter, der BEM-Koordinatoren, der BEM-Verantwortlichen im Betriebsrat und der Führungskräfte. In den meisten Fällen gilt: für einen verhältnismäßig geringen Aufwand werden außerordentlich gute Ergebnisse erzielt
  • Durch das Datenschutzkonzept und der strikten Trennung der BEM-Akte von der Personalakte haben die Betroffenen großes Vertrauen in das BEM
  • Eindeutige und nachvollziehbare Betriebsvereinbarung gibt Sicherheit für alle Beteiligten.

Future - Service

  • Fallmanagement in schwierigen Fällen
  • Mediation bei Bedarf und zur Sicherung des Eingliederungserfolges
  • Rechtliche Beratung im Umgang mit Sozialleistungsträgern oder bei Überprüfung ärztlicher Atteste („darf keine Schicht“, „Bildschirmgleitsichtbrille“, etc.)
  • Unterstützung bei der Realisierung der Bonuszahlungen für das BEM durch die Sozialpartner gemäß § 84 Abs. 3 SGB IX.
Unternehmen mit 850 Mitarbeitern; Branche: Dienstleistung

Ziele

  • Einführen eines kostenneutralen MA-Bindungsinstrumentes für das Unternehmen, das parallel als attraktiver Baustein für Interviews im Rahmen der laufenden Rekrutierungs- /Bewerbungsgespräche genutzt wird – „und eine attraktive Betriebsrente wird von uns auch gefördert“!
  • Gewerbliche Mitarbeiter sollen mit 62/63 Jahren die Möglichkeit haben, Teilzeit zu arbeiten um das Einkommensdelta mit der BAV ausgleichen zu können.
  • Der Arbeitgeber möchte seinen regionalen Ruf als sozialer und verantwortungsvoller Arbeitgeber unterstreichen und damit seine Chancen, auf dem hart umkämpften Arbeitsmarkt gute Mitarbeiter zu finden, zu verbessern und seine Position als „bester“ Arbeitgeber der Region zu untermauern:
  • Arbeitgeberzuschuss in Höhe der jeweils bei Entgeltverzicht des Mitarbeiters eingesparten Sozialversicherungskosten des Arbeitgebers,
  • Umwidmung von VWL in AVWL – Ziel des Arbeitgebers mit etwa 50€ Nettoaufwand einen Versorgungsbaustein in Höhe von 200€ für den Arbeitnehmer zu generieren,
  • Optimierung der Rückdeckungsträgerlandschaft (best advice – Bonität, Rendite, Reputation/Image) und Reduktion dieser auf die drei besten Anbieter am Markt,
  • Erweiterung des Rückdeckungskonzeptes um den Rückdeckungsbaustein Chance,
  • Einrichtung einer überbetrieblichen Unterstützungskasse für alle Führungskräfte mit einem Jahreszieleinkommen > 80.000€ (Anlagespektrum Sicherheit & Chance).

Optimierung der Administration und gleichzeitige Reduktion von Verwaltungskosten und Verwaltungsrisiken

  • Entwicklung eines auf das Unternehmen und seine Mitarbeiter zugeschnittenen Informations-, Beratungs- und Dokumentationsprozesses inkl. Erstellen einer Versorgungsordnung und Bereitstellung arbeitsrechtlich geprüfter Ergänzungsvereinbarungen zum Arbeitsvertrag,
  • Einrichtung einer externen clearing Stelle für „Mitbringsel Verträge“ und spezieller Fälle,
  • Einrichtung einer externen Hotline für alle Fragen zur BAV (Entlastung der Personalabteilung, Beratung der Personalabteilung bei Fällen wie z. B. Altersversorgungsausgleich, Anwartschaftstransfer bei Arbeitgeberwechsel, Kapitalübertragungsverfahren).

Abgleich mit dem personalwirtschaftlichen Konzept (Finden & Binden)

  • Entwicklung eines Kommunikationsleitfadens für die Personalabteilung:
  • Schulung der Personalabteilung in Sachen Durchführungswege der BAV und rechtliche Fallstricke beim Transfer von Versorgungsanwartschaften,
  • Einbettung der neuen BAV in die Personalgespräche und vor allem bei Rekrutierungsgesprächen – „Tue Gutes und lasse darüber sprechen!“
  • Mitarbeiter berichten im Freundes- und Bekanntenkreis motiviert über die zusätzliche Sozialleistung des Unternehmens.
  • Beseitigung von rechtlichen Fallstricken:
  • Dokumentationswesen
  • Erstellen der Versorgungsordnung,
  • Erstellen der Gesprächsprotokolle für die Ablage in der Personalakte,
  • Erstellen der Entgeltumwandlungsvereinbarungen zur Ablage in der Personalakte,
  • Erstellen arbeitsrechtlich notwendiger Ergänzungsvereinbarungen zur entgeltfinanzierten geförderten betrieblichen Altersversorgung für bereits bestehende Entgeltumwandlungsprozesse (nachträgliche Heilung).

Ergebnis

  • Sehr hohe Zufriedenheit bei der Belegschaft,
  • Realisationsquote > 70% (Gewerbliche > 60%!),
  • Hohe Motivation der Personalabteilung, die BAV als attraktiven Bestandteil der Mitarbeitervergütung bereits im Bewerbungsgespräch hervorzuheben,
  • Beseitigung aller rechtlich bedenklichen Versäumnisse aus der Vergangenheit,
  • Eindeutige und nachvollziehbare Versorgungsordnung erleichtert das HR - Tagesgeschäft deutlich,
  • Reduktion von Ärger und Stress im Umgang mit dem komplexen Thema BAV – HR erzeugt deutlich mehr Zeit für die wesentlichen Tagesaufgaben,
  • Langfristige Reduktion der Vielzahl von Versorgungsträgern auf ein beherrschbares Maß.

Future - Service

  • Täglich verfügbare Hotline für die Personalabteilung,
  • „Infotage“ für neue und alte Mitarbeiter im Vierteljahresrhythmus und zusätzlich auch bei Bedarf,
  • Ein „Infotag“ mit der Personalabteilung pro Halbjahr (Abgleich, Schulung, Feedback),
  • Kontinuierlicher Ausbau der Realisationsquote: Ziel nach fünf Jahren: Beteiligung der Mitarbeiter >90%.
Unternehmen mit 500 Mitarbeitern; Branche: Möbelproduktion Vorstellung und Umsetzung eines individualisierten online Shops für die Mitarbeiter an zwei Unternehmensstandorten

Vorstellung des Konzeptes

Vorstellung des Shops inkl. der Vorteile im Betriebsrat:
  • Es wurde sehr großes Interesse geweckt. Der Kunde wollte genau ein solches Tool für seine Mitarbeiter zur Motivation und Bindung.
  • Da keine Kosten für das Unternehmen anfallen, konnte das Projekt sehr schnell umgesetzt werden.
  • Das Produktsortiment entsprach den Vorstellungen des Unternehmens. Dieses wurde übersichtlich gestaltet und wurde zu Top Preisen angeboten.
Weitere Vorstellung des Shops bei der Personalleitung:
  • Das Thema des „Geldwerten Vorteils“ wurde besprochen.
  • Eine Dokumentation durch einen Steuerberater wurde nachgereicht.
  • Diese Dokumentation führt einige Fakten auf und erläutert, warum der ansonsten steuerlich relevante geldwerte Vorteil in diesem Fall ausgeschlossen ist.
  • Darstellung der Vorteile für das Unternehmen und deren Mitarbeiter.

Konzeption

  • Festlegung, welche Imagebilder für die individualisierte Startseite in Frage kommen. Später wurden einige Layoutvorschläge erarbeitet und das Unternehmen entschied sich abschließend für ein endgültiges Layout.
  • Dem Unternehmen wurden individuelle Anschreiben an die Mitarbeiter zur Einführung und Vorstellung des neuen online Shops vorgeschlagen. Diese wurden vom Unternehmen angepasst und danach an alle Mitarbeiter versendet.

Umsetzung

  • Registrierung der Domain für den online Shop,
  • Grafische Erstellung der Startseite für den Kunden, auf der sich die Mitarbeiter zukünftig einloggen,
  • Produktion der Anschreiben, mit dem die Mitarbeiter über den online Shop und dessen Angebot informiert werden.
  • Die Anschreiben werden mit der Lohnabrechnung an die Mitarbeiter verteilt.
  • Im Anschreiben erhält jeder Mitarbeiter den Pin Code zur Registrierung im Shop.

Ergebnis

  • Ca. 65% der Mitarbeiter haben sich registriert,
  • die Mitarbeiter äußern sich positiv über Artikel und Preise im Shop,
  • regelmäßige Nutzung und Bestellung durch die Mitarbeiter im online Shop.

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